缓蚀剂中间体厂家
免费服务热线

Free service

hotline

010-00000000
缓蚀剂中间体厂家
热门搜索:
技术资讯
当前位置:首页 > 技术资讯

连锁药店跨省经营一段风雨兼程的苦旅试验机

发布时间:2019-10-17 02:36:24 阅读: 来源:缓蚀剂中间体厂家

连锁药店跨省经营:一段风雨兼程的苦旅

2006年初,总部设在深圳的海王星辰药店,在进入山东省青岛市药品零售市场四个月后,拥有了六家直营店。而此前,海王星辰已在潍坊市开设60余家门店,并在聊城市、东营市完成了布局,下一步将在济南、淄博两地开店。据了解,目前海王星辰已初步完成了在国内重点市场的网络布局,1115家直营店遍及“珠三角”、“长三角”等全国10个城市及地区。 然而,从2000年8月国家相关部门公布第一批药品零售跨省连锁试点企业名单至今近6年时间,我们发现像海王星辰这样“步步为营、层层推进”拓展市场的属凤毛麟角,多数药品零售企业都在自家门口裹足不前,涉足外省的少之又少。 究竟是什么让这一段跨省的行程变成了“苦旅”? 管理人才的局限 2005年年中,总部设在北京的某连锁药店成都分店在运营两年后关门歇业。据成都药品零售业内人士透露,由于相关改革推进比较深入和到位,成都近几年药品零售市场份额增势强劲,每年已达50多亿元,且当地尚未形成垄断性的强势药店品牌。但是从北方来到南方拓展疆土的这家连锁药店并没能把市场的“利好”转变成现实中的“利好”,在支撑两年后不得不放弃七八家门店和既有的品牌影响力。谈及退市的原因,当地一家单体药店的经理李先生分析说,这家药店经营存在问题:旁边的药店都是早8时30分开始营业,而他们的大门到9点钟还紧闭着;店内除了药品,保健品、医疗器械、个人护理品少之又少,基本的商品组合都不到位,更遑论高效的品类管理。此外“店堂陈列老旧,店员萎靡不振……”李经理的话道出了很多人的疑问:在发源地赫赫有名的药店为什么到成都就“荒腔走板”了呢? 北京嘉事堂连锁有限公司副总经理薛平定说,曾经的政策壁垒、地方保护等外在不利环境固然存在,但已并非影响连锁药店跨省经营的决定性因素。湖南老百姓大药房连锁公司品牌推广部部长邝跃喜也坦陈,尽管曾发生当地同行联名上书抵制“老百姓”的事情,但是,综观“老百姓”已驻足的12个省、市,多数地方政策都很开明,“公关”方面基本已无阻力,重要的是企业内控体系是否完善。去年,“老百姓”在山东连关两店,问题在于选址失败,这也直接促使“老百姓”下大力气重新打造开店评估流程。 不少业内人士还向记者描绘了一些连锁药店跨省经营的现状:连锁公司的总经理公务繁忙,无暇详细过问外地门店的经营细节;驻外的分公司经理也从不主动向上级汇报,一年一度的述职成了“省亲”,度过悠然的假期后自顾自地回到外省继续做“封疆大吏”。至于分公司违背总部规定私自进行采购,将销售收入提留的事情自然也就屡见不鲜。 此外,困扰跨省连锁的瓶颈还有“人”的因素。去年2月,江西开心人大药房连锁公司北京分公司成立,算上总经理龚波,当时进京的只有两人,直到三个月后新店开张时才招来了第一批人。北京金象大药房连锁公司董事长徐军也为“人”所困,“总部成熟的管理人才已经习惯了北京的生活,外派到分公司稳定性差,薪酬成本也相对增加;当地招聘的人才与公司的文化、管理模式又不能顺利对接。在没有总部监控或疏于监控的情况下,很难想象外派或聘请的管理者能够拥有百分之百的执行力。而一旦管理不到位,企业的整体形象就会受损。” 连锁模式的瓶颈 在江西开心人大药房连锁公司董事长梁永强眼中,上面提及的种种问题连锁药店都可以“修补”,但是,在扩张过程中,如果不能建立科学高效的组织架构,诸如产权结构混乱、经营机制僵化,那么,跨省扩张最后会演化为“拆东墙补西墙”的破烂工程,最终成为企业的沉重包袱。 据业内人士透露,目前我国跨省连锁的途径主要有加盟、收购、直营等,各有利弊。“开心人”在创业初期曾经以加盟和合资为主,梁永强将其称为企业在发展幼稚期的“借鸡生蛋”——“加盟方更了解当地市场环境,经营灵活,总部的资本风险相对要小一些,所以加盟的方式能够实现低成本、快速扩张。但是,总部对加盟方的控制是个问题。” 国大药房的东家——国药控股有限公司副总经理卢军则比较看好“收购兼并”,前提是要在维持一定现金流的基础上。他说,这种方式能够充分利用对方在当地的市场资源,当然与对方企业文化等方面的整合需要一定的时间。邝跃喜则特别强调“控制股权”的重要性,并坦言早期有一些合作很仓促,没能成为大股东让自己吃了不少亏,也给后来的管理造成了障碍。 在扩张方式选择方面,海王星辰的感触尤为特别。他们曾经在进入广州、苏州、杭州、大连等地时选择与当地持有“稀缺”证照的人合作,代价是对方持一部分股份甚至直接担任分部的管理人员,但这些合作大都亏损,最后海王星辰不得不以高价收回股权独立经营。至今,海王星辰仍然保持着直营扩张的本色,总部得以保持对各分部的强势掌控,也为推行系统规范的管理体系奠定了坚实的基础。 直营可以实现各区域门店的统一管理和运营,总部能对门店绝对控制,独享利润。但由于投资相当大,资金风险较高。据海王星辰连锁有限公司执行总裁牟良平透露,每开一个新的分部(分公司),都作好了亏损1000万元的准备。京沪两地向来都是商家必争之地,但是海王星辰却一再踯躅在北京的大门外,原因在于“依照以往的经验,同城的海王星辰门店超过60家,赢利方有保证。但是,在寸土寸金的北京开出这么多店谈何容易。” 复制模板的探寻 眼前是诱人的规模化产业愿景——增加市场覆盖面积,加强采购话语权,降低运营成本,延伸终端网络,获取庞大的客户资源……这一切都意味着更大的利益回报。但是,不懂得零售运营技术,管理架构和运营流程没有经过持续锻造而固化为可操作的模版,企业的核心竞争力便不能被复制,更谈不上“繁衍生息”。 一直被认为是跨省连锁领头羊的海王星辰对此颇有体会。前方没有可供借鉴的成熟经验,迅速成长的后来者们脚步匆匆。在牟良平看来,逆水行舟,不进则退,海王星辰永远处于枕戈待旦的警惕之中。去年,他们投资200万元充实了至少可以支撑2500家门店的BI智能分析系统,以实现对零售数据的全面分析、快速传递,满足不同层次管理者的决策需求。而“老百姓”也斥资千万元,与国防科技大学共同开发的新的管理系统已经在江西萍乡试用,不日将在全国12个省的70余家门店铺开。 从人力资源管理到固定资产管理,从商品结构分析到品类管理,从店员薪资到会员开发……曾被人指为“靠炒作低端营销”的平价药店将更多的精力放在了内部管理上,梁永强说这是“从浮躁到沉静”,“内求稳健方能外求发展”。经过2005年的“调整年”,“老百姓”今年的目标市场是福建和山东,并要在全国新开门店35家。谈及扩张的法宝,“老百姓”称是名叫“七剑”的核心技术,并秘而不宣。海王星辰则在门店大力推广空间管理,总部要向门店提供平面图、商品陈列、商品分类手册等一个常规门店的标准配置方案…… 还有一些连锁企业开始“收缩战线”,不再“高歌猛进”,为的是探寻属于自己的固化技术和灵活多变的地方策略。青岛国风大药房曾有跨省连锁的计划,但经过短暂尝试后调整思路,把跨区域经营的第一个落点选在了本省内的潍坊。北京金象大药房用单店“试水”武汉、南京失败后,也回撤到了津晋冀一带。徐军称,“选准一地,集中火力,让品牌落地生根,才能产生辐射效应。”深圳一致、桐君阁、成大方圆等连锁企业也纷纷进行物流辐射半径内的渐进式扩张,尽管步子迈得不是很大,但走得十分扎实,因为这样“配送、管理相对容易,消费群体特征相似,便于开展经营”。 (康琦 中国医药报)

电子万能试验机品

液压万能试验机we-600